1/1
> もし会社全体の赤字と、社員個人の関係が「可視化」され、自分が全体の悪さにどう関わっているかの因果関係が少しでも見えれば、社員は誰しも「自分もまずかった」「これは直さなければ」と思う。
その因果関係のことを、男女の恋の縁じゃないが、著者は「赤い糸」と呼んでいる
不振事業の再生では、どんなに細くてもいいから、社員個人個人に赤い糸が見えてくるようにしなければならない。
> もし会社全体の赤字と、社員個人の関係が「可視化」され、自分が全体の悪さにどう関わっているかの因果関係が少しでも見えれば、社員は誰しも「自分もまずかった」「これは直さなければ」と思う。
その因果関係のことを、男女の恋の縁じゃないが、著者は「赤い糸」と呼んでいる
不振事業の再生では、どんなに細くてもいいから、社員個人個人に赤い糸が見えてくるようにしなければならない。
November 13, 2025 at 12:41 AM
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> もし会社全体の赤字と、社員個人の関係が「可視化」され、自分が全体の悪さにどう関わっているかの因果関係が少しでも見えれば、社員は誰しも「自分もまずかった」「これは直さなければ」と思う。
その因果関係のことを、男女の恋の縁じゃないが、著者は「赤い糸」と呼んでいる
不振事業の再生では、どんなに細くてもいいから、社員個人個人に赤い糸が見えてくるようにしなければならない。
> もし会社全体の赤字と、社員個人の関係が「可視化」され、自分が全体の悪さにどう関わっているかの因果関係が少しでも見えれば、社員は誰しも「自分もまずかった」「これは直さなければ」と思う。
その因果関係のことを、男女の恋の縁じゃないが、著者は「赤い糸」と呼んでいる
不振事業の再生では、どんなに細くてもいいから、社員個人個人に赤い糸が見えてくるようにしなければならない。
1/1
> 感情は二つの主要な次元を揺れ動いている。
「快・不快」と「強度」がその変数です。
> 感情は二つの主要な次元を揺れ動いている。
「快・不快」と「強度」がその変数です。
November 12, 2025 at 11:41 PM
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> 感情は二つの主要な次元を揺れ動いている。
「快・不快」と「強度」がその変数です。
> 感情は二つの主要な次元を揺れ動いている。
「快・不快」と「強度」がその変数です。
1/2
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた
November 12, 2025 at 10:41 PM
1/2
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた
1/4
> 「生産量が増えれば安くなるというのは間違いで、適正生産量がもっとも安い。
段取り替えに時間のかかる部品ではついつい一回の生産量を上げてしまい、在庫管理にコストがかかることになる。
過ぎたるは及ばざるより悪し」
「要る物が要る時にある、それが必要で、要らない物を造っても仕事とは言えない。
一生懸命やればいいじゃないか、と人は言うが、それは日本人の甘さであり、管理能力のなさでもある」
「不良品を造るくら
> 「生産量が増えれば安くなるというのは間違いで、適正生産量がもっとも安い。
段取り替えに時間のかかる部品ではついつい一回の生産量を上げてしまい、在庫管理にコストがかかることになる。
過ぎたるは及ばざるより悪し」
「要る物が要る時にある、それが必要で、要らない物を造っても仕事とは言えない。
一生懸命やればいいじゃないか、と人は言うが、それは日本人の甘さであり、管理能力のなさでもある」
「不良品を造るくら
November 12, 2025 at 9:41 PM
1/4
> 「生産量が増えれば安くなるというのは間違いで、適正生産量がもっとも安い。
段取り替えに時間のかかる部品ではついつい一回の生産量を上げてしまい、在庫管理にコストがかかることになる。
過ぎたるは及ばざるより悪し」
「要る物が要る時にある、それが必要で、要らない物を造っても仕事とは言えない。
一生懸命やればいいじゃないか、と人は言うが、それは日本人の甘さであり、管理能力のなさでもある」
「不良品を造るくら
> 「生産量が増えれば安くなるというのは間違いで、適正生産量がもっとも安い。
段取り替えに時間のかかる部品ではついつい一回の生産量を上げてしまい、在庫管理にコストがかかることになる。
過ぎたるは及ばざるより悪し」
「要る物が要る時にある、それが必要で、要らない物を造っても仕事とは言えない。
一生懸命やればいいじゃないか、と人は言うが、それは日本人の甘さであり、管理能力のなさでもある」
「不良品を造るくら
1/1
📝memo:
プラットフォームとはなんぞや？という話と構成要素や仕組みなどを事例交えつつ、体系的に説明してるので、リファレンス的に使えそう。
📝memo:
プラットフォームとはなんぞや？という話と構成要素や仕組みなどを事例交えつつ、体系的に説明してるので、リファレンス的に使えそう。
November 12, 2025 at 8:41 PM
1/1
📝memo:
プラットフォームとはなんぞや？という話と構成要素や仕組みなどを事例交えつつ、体系的に説明してるので、リファレンス的に使えそう。
📝memo:
プラットフォームとはなんぞや？という話と構成要素や仕組みなどを事例交えつつ、体系的に説明してるので、リファレンス的に使えそう。
1/1
> 積極的にリスクへの対処を行っていなければ、長く成功しつづける見込みは薄い。
リスクに対処するには、まずリスクを理解し、次にそれが高まったときにしっかり認識することだ。
そして、最も重要な最後のステップが、リスクをコントロールすることである。
> 積極的にリスクへの対処を行っていなければ、長く成功しつづける見込みは薄い。
リスクに対処するには、まずリスクを理解し、次にそれが高まったときにしっかり認識することだ。
そして、最も重要な最後のステップが、リスクをコントロールすることである。
November 12, 2025 at 7:41 PM
1/1
> 積極的にリスクへの対処を行っていなければ、長く成功しつづける見込みは薄い。
リスクに対処するには、まずリスクを理解し、次にそれが高まったときにしっかり認識することだ。
そして、最も重要な最後のステップが、リスクをコントロールすることである。
> 積極的にリスクへの対処を行っていなければ、長く成功しつづける見込みは薄い。
リスクに対処するには、まずリスクを理解し、次にそれが高まったときにしっかり認識することだ。
そして、最も重要な最後のステップが、リスクをコントロールすることである。
1/2
> パッションとロジック、どちらも必要なのだが、要は順番の問題である。
起点には人間のパッションがなければならない。
しかしパッションだけでは商売は動かない。
だから論理が必要になる。
しかし、パッション不在の論理だけが先行してしまうと、後からパッションを鼓舞しようとしても無理がある。
パッションは後づけがきかないのである。
パッションが起点にあり、それを論理で後押しするのが優れた戦略ストーリーである
> パッションとロジック、どちらも必要なのだが、要は順番の問題である。
起点には人間のパッションがなければならない。
しかしパッションだけでは商売は動かない。
だから論理が必要になる。
しかし、パッション不在の論理だけが先行してしまうと、後からパッションを鼓舞しようとしても無理がある。
パッションは後づけがきかないのである。
パッションが起点にあり、それを論理で後押しするのが優れた戦略ストーリーである
November 12, 2025 at 6:41 PM
1/2
> パッションとロジック、どちらも必要なのだが、要は順番の問題である。
起点には人間のパッションがなければならない。
しかしパッションだけでは商売は動かない。
だから論理が必要になる。
しかし、パッション不在の論理だけが先行してしまうと、後からパッションを鼓舞しようとしても無理がある。
パッションは後づけがきかないのである。
パッションが起点にあり、それを論理で後押しするのが優れた戦略ストーリーである
> パッションとロジック、どちらも必要なのだが、要は順番の問題である。
起点には人間のパッションがなければならない。
しかしパッションだけでは商売は動かない。
だから論理が必要になる。
しかし、パッション不在の論理だけが先行してしまうと、後からパッションを鼓舞しようとしても無理がある。
パッションは後づけがきかないのである。
パッションが起点にあり、それを論理で後押しするのが優れた戦略ストーリーである
1/2
> プロダクト指標にむやみに数値目標を定めるのは危険
.
.
.
ラディカル・プロダクト・シンキングはプロダクトを「目指す変化を生むためにつくられた絶えず改善を続けるメカニズム」とみなす。
自分にとって重要な指標を見つけたら、その指標に特定の数値目標値を設定することがプロダクトの成功につながると考えられがちだ。
何しろ、今までずっと「何かを達成したければ、測定可能な目標を決めろ」と言われてきたのだ
> プロダクト指標にむやみに数値目標を定めるのは危険
.
.
.
ラディカル・プロダクト・シンキングはプロダクトを「目指す変化を生むためにつくられた絶えず改善を続けるメカニズム」とみなす。
自分にとって重要な指標を見つけたら、その指標に特定の数値目標値を設定することがプロダクトの成功につながると考えられがちだ。
何しろ、今までずっと「何かを達成したければ、測定可能な目標を決めろ」と言われてきたのだ
November 12, 2025 at 5:41 PM
1/2
> プロダクト指標にむやみに数値目標を定めるのは危険
.
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ラディカル・プロダクト・シンキングはプロダクトを「目指す変化を生むためにつくられた絶えず改善を続けるメカニズム」とみなす。
自分にとって重要な指標を見つけたら、その指標に特定の数値目標値を設定することがプロダクトの成功につながると考えられがちだ。
何しろ、今までずっと「何かを達成したければ、測定可能な目標を決めろ」と言われてきたのだ
> プロダクト指標にむやみに数値目標を定めるのは危険
.
.
.
ラディカル・プロダクト・シンキングはプロダクトを「目指す変化を生むためにつくられた絶えず改善を続けるメカニズム」とみなす。
自分にとって重要な指標を見つけたら、その指標に特定の数値目標値を設定することがプロダクトの成功につながると考えられがちだ。
何しろ、今までずっと「何かを達成したければ、測定可能な目標を決めろ」と言われてきたのだ
1/1
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
November 12, 2025 at 4:41 PM
1/1
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
1/2
> 協力がする方法とはどんなもので、どんな効果があるのでしょうか？
1.自分の考えを明示することによって、問題を明確にする→「部屋をきちんとしてほしい。
」「私はあなたに部屋を片づけてほしい」
2.行動の背後にある感情を突きとめる。
子どもには助けが必要かもしれない→「友達が散らかしたのに、自分1人で部屋を片づけなきゃならないのはフェアじゃないと思ってる？」「片づけようと思っても手も足も出ない感じ？整
> 協力がする方法とはどんなもので、どんな効果があるのでしょうか？
1.自分の考えを明示することによって、問題を明確にする→「部屋をきちんとしてほしい。
」「私はあなたに部屋を片づけてほしい」
2.行動の背後にある感情を突きとめる。
子どもには助けが必要かもしれない→「友達が散らかしたのに、自分1人で部屋を片づけなきゃならないのはフェアじゃないと思ってる？」「片づけようと思っても手も足も出ない感じ？整
November 12, 2025 at 3:41 PM
1/2
> 協力がする方法とはどんなもので、どんな効果があるのでしょうか？
1.自分の考えを明示することによって、問題を明確にする→「部屋をきちんとしてほしい。
」「私はあなたに部屋を片づけてほしい」
2.行動の背後にある感情を突きとめる。
子どもには助けが必要かもしれない→「友達が散らかしたのに、自分1人で部屋を片づけなきゃならないのはフェアじゃないと思ってる？」「片づけようと思っても手も足も出ない感じ？整
> 協力がする方法とはどんなもので、どんな効果があるのでしょうか？
1.自分の考えを明示することによって、問題を明確にする→「部屋をきちんとしてほしい。
」「私はあなたに部屋を片づけてほしい」
2.行動の背後にある感情を突きとめる。
子どもには助けが必要かもしれない→「友達が散らかしたのに、自分1人で部屋を片づけなきゃならないのはフェアじゃないと思ってる？」「片づけようと思っても手も足も出ない感じ？整
1/1
> これこれこういう部分が面白かった、このシーンで感動した、このキャラクタがとても好きだ、など、いろいろな感想があるとは思うけれど、
> これこれこういう部分が面白かった、このシーンで感動した、このキャラクタがとても好きだ、など、いろいろな感想があるとは思うけれど、
November 12, 2025 at 2:41 PM
1/1
> これこれこういう部分が面白かった、このシーンで感動した、このキャラクタがとても好きだ、など、いろいろな感想があるとは思うけれど、
> これこれこういう部分が面白かった、このシーンで感動した、このキャラクタがとても好きだ、など、いろいろな感想があるとは思うけれど、
1/1
> 分け方が上手か(正しいか)否かによって、その後の作業に要するエネルギーと成果とに大きく影響する。
そこには、次の三つの原則、すなわち、 ＭＥＣＥに分ける マネジメント・インプリケーションを考えて分ける 全体を把握して、検討対象を正しく位置づける
> 分け方が上手か(正しいか)否かによって、その後の作業に要するエネルギーと成果とに大きく影響する。
そこには、次の三つの原則、すなわち、 ＭＥＣＥに分ける マネジメント・インプリケーションを考えて分ける 全体を把握して、検討対象を正しく位置づける
November 12, 2025 at 1:41 PM
1/1
> 分け方が上手か(正しいか)否かによって、その後の作業に要するエネルギーと成果とに大きく影響する。
そこには、次の三つの原則、すなわち、 ＭＥＣＥに分ける マネジメント・インプリケーションを考えて分ける 全体を把握して、検討対象を正しく位置づける
> 分け方が上手か(正しいか)否かによって、その後の作業に要するエネルギーと成果とに大きく影響する。
そこには、次の三つの原則、すなわち、 ＭＥＣＥに分ける マネジメント・インプリケーションを考えて分ける 全体を把握して、検討対象を正しく位置づける
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> まだ結果は出ていないけれど、この方向性で進んでいけば間違いない、というように、部下であるプレーヤーが「 迷いなく行動量を増やせる」という環境をつくること
> まだ結果は出ていないけれど、この方向性で進んでいけば間違いない、というように、部下であるプレーヤーが「 迷いなく行動量を増やせる」という環境をつくること
November 12, 2025 at 12:41 PM
1/1
> まだ結果は出ていないけれど、この方向性で進んでいけば間違いない、というように、部下であるプレーヤーが「 迷いなく行動量を増やせる」という環境をつくること
> まだ結果は出ていないけれど、この方向性で進んでいけば間違いない、というように、部下であるプレーヤーが「 迷いなく行動量を増やせる」という環境をつくること
1/1
> 敏捷さの中でも、意思決定のスピードは最も大切だ。
次に大切なのは、実験への許容力です。
> 敏捷さの中でも、意思決定のスピードは最も大切だ。
次に大切なのは、実験への許容力です。
November 12, 2025 at 11:41 AM
1/1
> 敏捷さの中でも、意思決定のスピードは最も大切だ。
次に大切なのは、実験への許容力です。
> 敏捷さの中でも、意思決定のスピードは最も大切だ。
次に大切なのは、実験への許容力です。
1/1
> 経営にめりはりをつけるのも、戦略的な考え方である。
第一を強調するためには、第二を設定すればよい。
> 経営にめりはりをつけるのも、戦略的な考え方である。
第一を強調するためには、第二を設定すればよい。
November 12, 2025 at 10:41 AM
1/1
> 経営にめりはりをつけるのも、戦略的な考え方である。
第一を強調するためには、第二を設定すればよい。
> 経営にめりはりをつけるのも、戦略的な考え方である。
第一を強調するためには、第二を設定すればよい。
1/2
> また、「アルゴリズム上の特定の概念を明示的に実装」させるには、ニューラルネットに個々の複雑な構成要素を導入するほうがよいという考え方もあった。
だが、これもやはり事実とは異なることが、おおむね分かってきている。
どちらかというと、ごく単純な構成要素のみを扱い、ニューラルネットに「自身で整理」させて（ただし、その過程を私たちは理解できない）、そのアルゴリズム上の概念と等価の結果を（高い確率で）達成
> また、「アルゴリズム上の特定の概念を明示的に実装」させるには、ニューラルネットに個々の複雑な構成要素を導入するほうがよいという考え方もあった。
だが、これもやはり事実とは異なることが、おおむね分かってきている。
どちらかというと、ごく単純な構成要素のみを扱い、ニューラルネットに「自身で整理」させて（ただし、その過程を私たちは理解できない）、そのアルゴリズム上の概念と等価の結果を（高い確率で）達成
November 12, 2025 at 9:41 AM
1/2
> また、「アルゴリズム上の特定の概念を明示的に実装」させるには、ニューラルネットに個々の複雑な構成要素を導入するほうがよいという考え方もあった。
だが、これもやはり事実とは異なることが、おおむね分かってきている。
どちらかというと、ごく単純な構成要素のみを扱い、ニューラルネットに「自身で整理」させて（ただし、その過程を私たちは理解できない）、そのアルゴリズム上の概念と等価の結果を（高い確率で）達成
> また、「アルゴリズム上の特定の概念を明示的に実装」させるには、ニューラルネットに個々の複雑な構成要素を導入するほうがよいという考え方もあった。
だが、これもやはり事実とは異なることが、おおむね分かってきている。
どちらかというと、ごく単純な構成要素のみを扱い、ニューラルネットに「自身で整理」させて（ただし、その過程を私たちは理解できない）、そのアルゴリズム上の概念と等価の結果を（高い確率で）達成
1/2
> もちろん無理に他人と違う感想を言う必要はないのですが、それでもあなた個人のオリジナリティある感想を書けた方が、あなたが書く理由があるじゃないですか。
だから私は、できるだけ細かい点が挙げられた感想が読みたいな、といつも思っています。
そう、言語化って細分化のことなんです。
感想だけでなく、この世のあらゆる言語化は、まず細分化が必要です。
言語化というと、何かをそっくりそのまま言い換える表現のよ
> もちろん無理に他人と違う感想を言う必要はないのですが、それでもあなた個人のオリジナリティある感想を書けた方が、あなたが書く理由があるじゃないですか。
だから私は、できるだけ細かい点が挙げられた感想が読みたいな、といつも思っています。
そう、言語化って細分化のことなんです。
感想だけでなく、この世のあらゆる言語化は、まず細分化が必要です。
言語化というと、何かをそっくりそのまま言い換える表現のよ
November 12, 2025 at 8:41 AM
1/2
> もちろん無理に他人と違う感想を言う必要はないのですが、それでもあなた個人のオリジナリティある感想を書けた方が、あなたが書く理由があるじゃないですか。
だから私は、できるだけ細かい点が挙げられた感想が読みたいな、といつも思っています。
そう、言語化って細分化のことなんです。
感想だけでなく、この世のあらゆる言語化は、まず細分化が必要です。
言語化というと、何かをそっくりそのまま言い換える表現のよ
> もちろん無理に他人と違う感想を言う必要はないのですが、それでもあなた個人のオリジナリティある感想を書けた方が、あなたが書く理由があるじゃないですか。
だから私は、できるだけ細かい点が挙げられた感想が読みたいな、といつも思っています。
そう、言語化って細分化のことなんです。
感想だけでなく、この世のあらゆる言語化は、まず細分化が必要です。
言語化というと、何かをそっくりそのまま言い換える表現のよ
1/1
> １ わたしはどこへ行きたいか？（その答えが〝目標〟になる） ２ そこへ到達するためには自分のペースをどう決めるか？（その答えがマイルストーン、すなわち〝主要成果〟になる）
> １ わたしはどこへ行きたいか？（その答えが〝目標〟になる） ２ そこへ到達するためには自分のペースをどう決めるか？（その答えがマイルストーン、すなわち〝主要成果〟になる）
November 12, 2025 at 7:41 AM
1/1
> １ わたしはどこへ行きたいか？（その答えが〝目標〟になる） ２ そこへ到達するためには自分のペースをどう決めるか？（その答えがマイルストーン、すなわち〝主要成果〟になる）
> １ わたしはどこへ行きたいか？（その答えが〝目標〟になる） ２ そこへ到達するためには自分のペースをどう決めるか？（その答えがマイルストーン、すなわち〝主要成果〟になる）
1/1
> リードナーチャリングによりホットリードまで育成したら、「育成された見込み客、つまりホットリードは誰なのか？」を見極める必要があります。
ホットリードを判別できれば、商談化しそうな見込み客にのみ、人的営業のアプローチをかけることができるため、むやみやたらに営業をかけるよりも、効率的に商談を創出することが可能になります。
📝memo:
04 ＭＡでできること② リードクオリフィケーション
> リードナーチャリングによりホットリードまで育成したら、「育成された見込み客、つまりホットリードは誰なのか？」を見極める必要があります。
ホットリードを判別できれば、商談化しそうな見込み客にのみ、人的営業のアプローチをかけることができるため、むやみやたらに営業をかけるよりも、効率的に商談を創出することが可能になります。
📝memo:
04 ＭＡでできること② リードクオリフィケーション
November 12, 2025 at 6:41 AM
1/1
> リードナーチャリングによりホットリードまで育成したら、「育成された見込み客、つまりホットリードは誰なのか？」を見極める必要があります。
ホットリードを判別できれば、商談化しそうな見込み客にのみ、人的営業のアプローチをかけることができるため、むやみやたらに営業をかけるよりも、効率的に商談を創出することが可能になります。
📝memo:
04 ＭＡでできること② リードクオリフィケーション
> リードナーチャリングによりホットリードまで育成したら、「育成された見込み客、つまりホットリードは誰なのか？」を見極める必要があります。
ホットリードを判別できれば、商談化しそうな見込み客にのみ、人的営業のアプローチをかけることができるため、むやみやたらに営業をかけるよりも、効率的に商談を創出することが可能になります。
📝memo:
04 ＭＡでできること② リードクオリフィケーション
1/3
> １つのルートは、他の感覚情報と同じように、視床で中継されそこから大脳新皮質で処理されるルートです。
もう１つのルートは、嗅覚神経が一番距離的に近い大脳辺縁系という領域に、ダイレクトに情報を伝えるルートです。
大脳辺縁系は大脳古皮質とも呼ばれる領域で、記憶、学習そして喜怒哀楽などを管理しています。
この領域にある海馬は記憶の形成に、扁桃体は情動行動に深く関与しています。
さらにその情報はその付近
> １つのルートは、他の感覚情報と同じように、視床で中継されそこから大脳新皮質で処理されるルートです。
もう１つのルートは、嗅覚神経が一番距離的に近い大脳辺縁系という領域に、ダイレクトに情報を伝えるルートです。
大脳辺縁系は大脳古皮質とも呼ばれる領域で、記憶、学習そして喜怒哀楽などを管理しています。
この領域にある海馬は記憶の形成に、扁桃体は情動行動に深く関与しています。
さらにその情報はその付近
November 12, 2025 at 5:41 AM
1/3
> １つのルートは、他の感覚情報と同じように、視床で中継されそこから大脳新皮質で処理されるルートです。
もう１つのルートは、嗅覚神経が一番距離的に近い大脳辺縁系という領域に、ダイレクトに情報を伝えるルートです。
大脳辺縁系は大脳古皮質とも呼ばれる領域で、記憶、学習そして喜怒哀楽などを管理しています。
この領域にある海馬は記憶の形成に、扁桃体は情動行動に深く関与しています。
さらにその情報はその付近
> １つのルートは、他の感覚情報と同じように、視床で中継されそこから大脳新皮質で処理されるルートです。
もう１つのルートは、嗅覚神経が一番距離的に近い大脳辺縁系という領域に、ダイレクトに情報を伝えるルートです。
大脳辺縁系は大脳古皮質とも呼ばれる領域で、記憶、学習そして喜怒哀楽などを管理しています。
この領域にある海馬は記憶の形成に、扁桃体は情動行動に深く関与しています。
さらにその情報はその付近
1/1
> 議論は〝問（論点）〟に対する〝回答（意見）〟が積み重なって成立している。
そして、複数の問（論点）を同時に議論することはできない。
つまり〝たった今、何の問（論点）について話しているか？〟を明確にすることが、議論をかみ合わせるうえで極めて重要になるんだ。
> 議論は〝問（論点）〟に対する〝回答（意見）〟が積み重なって成立している。
そして、複数の問（論点）を同時に議論することはできない。
つまり〝たった今、何の問（論点）について話しているか？〟を明確にすることが、議論をかみ合わせるうえで極めて重要になるんだ。
November 12, 2025 at 4:41 AM
1/1
> 議論は〝問（論点）〟に対する〝回答（意見）〟が積み重なって成立している。
そして、複数の問（論点）を同時に議論することはできない。
つまり〝たった今、何の問（論点）について話しているか？〟を明確にすることが、議論をかみ合わせるうえで極めて重要になるんだ。
> 議論は〝問（論点）〟に対する〝回答（意見）〟が積み重なって成立している。
そして、複数の問（論点）を同時に議論することはできない。
つまり〝たった今、何の問（論点）について話しているか？〟を明確にすることが、議論をかみ合わせるうえで極めて重要になるんだ。
1/1
> 「わかりました。
でも、そうすると各シフトごとに人が二人、いや三人ぐらい必要になりますが」 「それだけでいいのか。
ボトルネックの時間を無駄にしたら、いくらコストがかかるか覚えているか」
📝memo:
メモ: 目の前のコストに捉われず、全体のコストを見定める。
> 「わかりました。
でも、そうすると各シフトごとに人が二人、いや三人ぐらい必要になりますが」 「それだけでいいのか。
ボトルネックの時間を無駄にしたら、いくらコストがかかるか覚えているか」
📝memo:
メモ: 目の前のコストに捉われず、全体のコストを見定める。
November 12, 2025 at 3:41 AM
1/1
> 「わかりました。
でも、そうすると各シフトごとに人が二人、いや三人ぐらい必要になりますが」 「それだけでいいのか。
ボトルネックの時間を無駄にしたら、いくらコストがかかるか覚えているか」
📝memo:
メモ: 目の前のコストに捉われず、全体のコストを見定める。
> 「わかりました。
でも、そうすると各シフトごとに人が二人、いや三人ぐらい必要になりますが」 「それだけでいいのか。
ボトルネックの時間を無駄にしたら、いくらコストがかかるか覚えているか」
📝memo:
メモ: 目の前のコストに捉われず、全体のコストを見定める。
1/1
> 意識というのは、共通性を徹底的に追求するものなのです。
その共通性を徹底的に確保するための、言語の論理と文化、伝統がある。
> 意識というのは、共通性を徹底的に追求するものなのです。
その共通性を徹底的に確保するための、言語の論理と文化、伝統がある。
November 12, 2025 at 2:41 AM
1/1
> 意識というのは、共通性を徹底的に追求するものなのです。
その共通性を徹底的に確保するための、言語の論理と文化、伝統がある。
> 意識というのは、共通性を徹底的に追求するものなのです。
その共通性を徹底的に確保するための、言語の論理と文化、伝統がある。
1/2
> ここで必要なのは「逆の流れ」を作ること。
カスタマーサクセスは顧客と接する中で、何に困ることが多いのかを研究し、製品開発やマーケティングメッセージに反映させる。
あるいは、営業が提案活動の中で期待値の設定を誤っていないか、顧客満足を高めるためにはどのようなリソースやプログラムが必要かといった情報をフィードバックする。
営業はインサイドセールスに対して、実際に訪問した時の内容をフィードバックし、イン
> ここで必要なのは「逆の流れ」を作ること。
カスタマーサクセスは顧客と接する中で、何に困ることが多いのかを研究し、製品開発やマーケティングメッセージに反映させる。
あるいは、営業が提案活動の中で期待値の設定を誤っていないか、顧客満足を高めるためにはどのようなリソースやプログラムが必要かといった情報をフィードバックする。
営業はインサイドセールスに対して、実際に訪問した時の内容をフィードバックし、イン
November 12, 2025 at 1:41 AM
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> ここで必要なのは「逆の流れ」を作ること。
カスタマーサクセスは顧客と接する中で、何に困ることが多いのかを研究し、製品開発やマーケティングメッセージに反映させる。
あるいは、営業が提案活動の中で期待値の設定を誤っていないか、顧客満足を高めるためにはどのようなリソースやプログラムが必要かといった情報をフィードバックする。
営業はインサイドセールスに対して、実際に訪問した時の内容をフィードバックし、イン
> ここで必要なのは「逆の流れ」を作ること。
カスタマーサクセスは顧客と接する中で、何に困ることが多いのかを研究し、製品開発やマーケティングメッセージに反映させる。
あるいは、営業が提案活動の中で期待値の設定を誤っていないか、顧客満足を高めるためにはどのようなリソースやプログラムが必要かといった情報をフィードバックする。
営業はインサイドセールスに対して、実際に訪問した時の内容をフィードバックし、イン
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> 売り手は、「なぜお客様が買うのか？」ではなく、「どうすれば売れるのか？」から先に考えてしまうのです。
「どうすれば売れるのか？」は売り手が主体の発想です。
だから、まず売れるための要素、スペックを探してしまうのです。
しかし、ビジネスのゴールはお客様に買ってもらうことですから、まずは、「なぜお客様が買うのか？」という、お客様を主体にした発想からスタートすべきです。
📝memo:
> 売り手は、「なぜお客様が買うのか？」ではなく、「どうすれば売れるのか？」から先に考えてしまうのです。
「どうすれば売れるのか？」は売り手が主体の発想です。
だから、まず売れるための要素、スペックを探してしまうのです。
しかし、ビジネスのゴールはお客様に買ってもらうことですから、まずは、「なぜお客様が買うのか？」という、お客様を主体にした発想からスタートすべきです。
📝memo:
November 12, 2025 at 12:41 AM
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> 売り手は、「なぜお客様が買うのか？」ではなく、「どうすれば売れるのか？」から先に考えてしまうのです。
「どうすれば売れるのか？」は売り手が主体の発想です。
だから、まず売れるための要素、スペックを探してしまうのです。
しかし、ビジネスのゴールはお客様に買ってもらうことですから、まずは、「なぜお客様が買うのか？」という、お客様を主体にした発想からスタートすべきです。
📝memo:
> 売り手は、「なぜお客様が買うのか？」ではなく、「どうすれば売れるのか？」から先に考えてしまうのです。
「どうすれば売れるのか？」は売り手が主体の発想です。
だから、まず売れるための要素、スペックを探してしまうのです。
しかし、ビジネスのゴールはお客様に買ってもらうことですから、まずは、「なぜお客様が買うのか？」という、お客様を主体にした発想からスタートすべきです。
📝memo: