Jeg bruker denne modellen for å tvinge frem de valgene.

Kunsten er å velge hvilken faktor du ofrer stabiliteten i.
Ny kunde? 👉 Økt kommersiell risiko.
Ny tech? 👉 Økt kapabilitetsrisiko.
Nytt team? 👉 Økt gjennomføringsrisiko.
Du må rigge styringskapasiteten etter hvilken risiko du velger å leve med.

Høy lønnsomhet i drift krever stabilitet i:
1. Kjent kunde
2. Kjent teknologi
3. Kjent team
Vekst tvinger deg til å endre minst én. Endrer du alle tre i samme kvartal? Da har du ikke en strategi, da driver du med gambling.

Vekst koster stabilitet. Spørsmålet er ikke om det skal gjøre vondt, men hvor.
En klassisk leder-feil er å styre vekstprosjekter med driftsmarginer som fasit. Da undervurderer man risikoen totalt.

Flott artikkel i siste HBR om «Octopus Organization».
Kjenner igjen mye fra egen praksis: Distribusjon av eierskap fungerer når styringslogikk og mandat er tydelig.
Friksjon handler sjelden om kultur, oftest om struktur.

Mange investerer tungt i AI og digitalisering, men friksjonen øker.

Prosjektene stopper sjelden på teknologi, men på operasjonsmodell: Uklare roller, trege beslutninger og prosesser som ikke endres i takt.

God struktur forsterkes av teknologi. Svak struktur blir tyngre.

👋 Velkommen
Jeg deler refleksjoner om strategi, digitalisering, AI og organisasjonsutvikling. Særlig fokus på komplekse tekniske virksomheter.

Langformatartikler, dybdeanalyser og modeller finner du her:
www.linkedin.com/in/trulsande...